2025年を迎え、「イノベーション速度の加速」「働き方の多様化」などによりBtoBビジネスの意思決定プロセスはさらに複雑化しています。 

意思決定に複数のステークホルダーが関与するにも関わらず、売り込みをかける側の企業も人材不足の状態で対応しなければなりません。そのため、従来の対面営業だけでは購買行動をコントロールしづらくなっているのが現状です。 

こうした状況下で、見込み客（リード）を効率的かつ的確に見つけ出し、最終的な成約へと繋げていく「リードマネジメント」の重要がますます高まっています。 

国内企業においては、よりデータドリブンな営業・マーケティング活動を実現するために、MA(マーケティングオートメーション)やCRMツールを導入するケースが増えてきました。 

特に、外資系のグローバル企業では、本社主導の仕組みやツールを使いながら日本市場に向けてアプローチする場合も多いでしょう。 

実際、リードの獲得から活用までを一元的に管理する手法は、グローバルスタンダードなマーケティング戦略です。 

今回は、リードマネジメントの概念や恩恵、実際に運用する際のポイントを解説します。 

​​リードマネジメントとは 

リードマネジメントとは、マーケティングによる見込み客（リード）獲得から、営業の案件化に至るまでの工程を最適化するアプローチを指します。 

マーケティングとしては「リードと自社の接点情報の整理」「ニーズや行動特性の特定」を行うことで、最適なタイミングで、各リードに適した訴求を行なっていきます。 

BtoB市場では、購買プロセスが長期化しやすく、顧客企業内のさまざまな決裁者や利害関係者が意思決定に関わるため、一度の接触だけで商談成立に至ることは稀です。 

実際、米Gartner社の調査によると、ソフトウェア製品の場合、平均して4～6名ほどのステークホルダーが購買判断に関与するとされています¹。 

マーケティングは、リードマネジメントを通じて「各リードがパイプライン内でどの段階にいるか」をMAやCRMのデータで把握する。その上で、顧客ステージに応じた施策を実施し、営業チームにリードを引き渡すことで契約成立を目指します。 

実際にリードマネジメントを戦略的に運用できれば、次のようなメリットを得られます。 

• 営業パイプラインの可視化・最適化：どのリードが、どの段階にいるかを明確に把握できる。 
• 顧客のインサイト把握：Webサイト訪問やメール反応といった行動データから、顧客課題の推測・仮説化に役立つ。 
• 営業・マーケティング間の連携強化：それぞれが同じリード情報とスコアリング基準を共有し、足並みをそろえた施策を実行できる。 
• ROIの可視化：キャンペーンやチャネルごとの費用対効果を定量化し、予算配分を最適化可能。 

逆説的に、リードマネジメントの仕組みが整っていないと、せっかく獲得したリードの情報が営業にうまく共有されず、見込み度合いの低いリードへ時間とコストを費やしてしまうともいえます。 

また、日系企業でのグローバルマーケティングの実践・外資系企業の日本拠点での運用でリードマネジメントを行う場合も、本社と現地支社で運用定義が揃わず、同一基準でのリード管理ができないなどの課題が発生します。 

このように、リードマネジメントは単なる顧客データ管理ではなく、企業全体の収益構造を最適化する上で欠かせないマーケティング戦略なのです。 

リードマネジメントがもたらすビジネス成果 

リードマネジメントが自社ビジネスにもたらす成果は「①：データの利活用」「②：施策への展開」の両輪で捉えられます。 

まず、①のデータ面の利活用における恩恵としては「リードの行動を可視化できる」ことが大きいでしょう。 

例を挙げると、「Webサイトで閲覧したページ情報」「メール開封や資料ダウンロードの有無」「セミナーの参加情報」など、さまざまなタッチポイントでリードの興味関心や熱量を推測できます。 

こうした情報を集約し、リードごとの「エンゲージメント度合い」を定量化することで、購買意欲の高いリードを優先的にフォローできるようになります。 

また、リード獲得から案件受注までのプロセスを定量的に可視化できることも見逃せません。例えば、どのキャンペーンからのリードが受注に結びつきやすいかの分析、ファネル上のボトルネックはどこかを分析し適切なアクションをとれるようになります。

次に、②の施策へ展開する場合の恩恵を考えてみましょう。こちらは「適切なタイミングで、最適なコンテンツを提供できるようになる」ことが挙げられます。 

例えば「ホワイトペーパーをダウンロードしたリードが、同じカテゴリーの製品ページを複数回訪問している」とわかったとします。その場合「より具体的な導入事例を提示するメールを送る」といったフォローが考えられます。 

ただし、このようなライトタイミング・ライトコンテンツでのアプローチを行うには「顧客の行動データが購買プロセスのどのステージ位置するのか」「そのステージにおける提供可能なコンテンツは何か」が整理されていなければなりません。 

BtoBビジネスに適した「One to One」のアプローチが可能になるのは、リードマネジメントの仕組みがしっかり整備されているからこそなのです。 

リードマネジメントを支える5つのプロセス 

マーケットワン・ジャパンの母体であるMarketOne InternationalのWhat is B2B lead management?での記事では、リードマネジメントで求められるプロセスを5つのステップで定義しています。 

• Step1.リードの獲得 
• Step2.リードナーチャリング 
• Step3.リードデータの拡充 
• Step4.リードの評価・絞り込み 
• Step5.リードの営業受け渡し 

当該記事の内容もベースにしつつ、それぞれ個別に解説します。 

Step1.リードの獲得 

まずは展示会やWebセミナー、オンライン広告、メール登録など、あらゆるチャネルを活用して、なるべく多くのリードとの接点構築を目指します。 

現場レベルでは、取得した名刺や問い合わせフォームのデータをそのまま放置してしまうケースもあります。 

しかし、そのままではせっかくのリード情報が社内に散逸してしまうため、可能な限り自動的にMAやCRMへ取り込める仕組みを構築することが望ましいといえます。 

また、最終的に施策の成果を可視化することも見据えると、リードの流入ポイント（リードソース）の整備も不可欠です。例えば、「同一人物が複数表記で登録されている」といった状態が発生すると、ROIを正しく測定できません。 

そこでBtoBマーケティングで膨大なデータを有効活用するポイントとは？でも解説したように、「顧客の連絡先に入力漏れはないか」「必要なデータを収集し切れているか」といった点をみつつ、常にデータの健全性を維持する必要があります。 

Step2.リードナーチャリング 

前述の通り、BtoBビジネスでは獲得したリードがすぐに購入に至ることは稀であり、特に高額の製品やソリューションになると、全体の1%にも満たないケースもあります。 

そこで必要なのが、リードと接点を持ち続けるための「リードナーチャリング」の取り組みです。 

リードナーチャリングでは、将来の成約に繋げるために継続的なコンテンツ提供を行います。 

ホワイトペーパーや導入事例、業界トレンドレポートなどをメールやWebセミナーで紹介し、徐々にリードの検討度合いを高めていくことが目的です。 

日本では「育成」と訳されがちなナーチャリングですが、それではいささか自社寄りのニュアンスが含まれます。 

しかし、本来はリードナーチャリングのあるべき姿 – 顧客は“育成”するものなのか？でも解説したように「顧客を成功に導くため」の取り組みです。 

BtoBビジネスで必要な「ナーチャリング」の2つの目的思考では、ナーチャリングを「①：関係性」「②：興味関心」の2軸で捉えることが必要と解説しました。 

リードマネジメントで、次のステージにリードを進めるためには「顧客視点」を軸にしたアプローチが必要なのです。 

Step3.リードデータの拡充 

これはナーチャリングと並行して行うことになりますが、リードを獲得した後は「いつ、どこで、何をしているか」を追跡してデータ化する必要があります。WebサイトやMAで配信するメールにおける閲覧履歴から、リードの興味・関心を把握する段階です。 

ただし、仮に購買意欲の高い意思決定権者でも、データベース上でそれぞれの情報やフラグの判断がつかなければ意味がありません。そのため、データの拡充だけでなく「正規化」も同時に求められます。 

ここで必要なのが「リードプロファイリング」です。 

BtoBマーケティングでデータ活用の起点となる「リードプロファイリング」の概念を解説にあるように、リードプロファイリングとは「自社にとって有益なリード」を判断するために必要な情報/データの定義を指します。 

マーケットワングループではリードプロファイリングを「データ活用の一丁目一番地」と考えています。 

自社が求める成果から逆算したプロファイリングを行えば、データ活用を適正化しつつ、ナーチャリングでも重要となる「顧客志向の取り組み」を強化できます。 

Step4.リードの評価・絞り込み 

リードに関するデータを収集できれば、次に必要なのがリードの評価からの絞り込みです。マーケティングの文脈では評価は「リードスコアリング」、絞り込みは「リードクオリフィケーション」と呼ばれます。 

「自社製品・サービスとの適合度」と「行動履歴から推測できる購買意欲」を数値化するプロセスです。 

リードスコアリングとは何か？基礎知識や方法論を解説でも解説していますが、ホットリードを「特定」するというよりは、リードの「優先順位付け」をすると捉えましょう。 

スコアリングによって優先度が明らかになったリードを、さらに精査し、営業活動に適した状態にするためのプロセスがリードクオリフィケーションです。 

クオリフィケーションでは、リードの基本情報に加え、閲覧ページ数や問い合わせ有無といった行動指標をかけ合わせ、営業の観点からも有望と判断できるリードを選定します。 

この際、BtoBビジネスではマーケティング視点でBANTを再考するでも述べているように、BANT（Budget: 予算、Authority: 決裁権、Need: ニーズ、Timeline: 導入時期）情報も加味し、より具体的な商談化率を見極めることが重要です。 

Step5.リードの営業受け渡し 

営業案件化の可能性の高いリードは、マーケティング活動を通じて一定の関心や行動を示したリードのことで、多くの企業では「MQL（Marketing Qualified Lead）」と定義しています。 

MQLの適切な管理と営業チームへのスムーズな引き渡しは、成約率の向上に不可欠であり、リードマネジメントにおける最も重要なプロセスの1つです。 

海外でも「セールスハンズオフ」と呼ばれ議題に上がり続けていますが、MQLについては営業戦略と密に連携しなければなりません。 

360度アプローチが顧客中心のマーケティングを実現させる理由とは？の記事でも述べたように「誰に、何を、どのように届けるか？」を部門間で共有しておく必要があります。 

海外では「One size fits all（フリーサイズで作ればすべてに適用できる）」という考え方もありますが、こと社内プロセスに対しては適用できません。 

例えば、ABM(Account Based Marketing)の施策をする際、最初にターゲット企業を選定します。その際、当該企業へのアプローチをマーケティング・営業間で合意できているのであれば、顧客の興味関心度合いに関わらず、営業がフォローしてくれる可能性が高くなります。 

一方で、実際にはターゲット企業外のリードも多く獲得することでしょう。特に、展示会に出展する場合は無数にリードが流入するため、ターゲット企業以外のリードの方が多くなりがちです。 

そういったケースでは、営業の工数をなるべくかけないように、案件確度が高い状態になるまで営業受け渡しをしないなどの調整が必要になります。 

リードマネジメントに「テクノロジー活用×現場運用」のポイント 

リードマネジメントの実践には、テクノロジーの活用が不可欠です。 

MAやCRMをはじめとして多種多様なソリューションがありますが、どのツールを選ぶにせよ「各部門が共通データを活用して連携できるか」が肝となります。 

例えば「本社と日本拠点が異なるCRMを使っている」「セールスチームが表計算ソフトで顧客管理している」といったケースでは、リード情報が部門ごとに分断されてしまいがちです。 

そこで、以下のポイントを踏まえて現場におけるテクノロジーの運用体制を設計する必要があります。 

• グローバル基準とローカル要件の統合 
• 営業チームとの連携強化 
• データ分析とレポーティングの仕組み化 
• コンテンツの継続的アップデート 

次項より、個別にみていきましょう。 

グローバル基準とローカル要件の統合 

グローバル規模でビジネスを展開しているなら、リードマネジメントのテクノロジー運用では、異なる地域の拠点間でMAやCRMの運用基準を統一し、データの一元管理を実現する必要があります。 

特に、本社主導のルールやスコアリングモデルがあっても、日本市場の実情に合わない部分があれば微調整が必要です。 

外資系企業であれば、ブランドガイドラインに沿いつつも日本のビジネス文化を反映したコンテンツやメール運用を検討するとよいでしょう。 

営業チームとの連携強化 

前述したように、営業に対してリードの受け渡しがうまくいかないと、リードが放置される恐れがあります。仮に受注可能性の高いリードが放置されてしまった場合、それでは機会損失になりかねません。 

それを避けるためにも、営業との定期ミーティングを開催し、マーケティングも積極的に関与し、引き渡しの基準やタイミング、商談化の結果などを共有する。その上で、スコアリングやナーチャリングの改善につなげる仕組みを作ることが求められます。 

データ分析とレポーティングの仕組み化 

リードマネジメントでは、リードの獲得から営業案件化、成約に至るまでのプロセスが複雑化しがちです。 

そのため、リード数やMQL（Marketing Qualified Lead）の転換率、成約率といった指標を継続的にモニタリングし、必要に応じてPDCAを回す必要があります。 

この際、レポートを自動生成できるように設定すれば、各国・各部門間で同じ情報をリアルタイムに把握できるようになります。 

これらのKPIは事前に策定した上で、運用の過程で定期的にデータを振り返ることで、リードの質の向上や営業効率の最適化が期待できます。 

コンテンツの継続的アップデート 

ナーチャリングに使用するコンテンツは、定期的に見直しと改善を行う必要があります。例えば、製品やサービスのアップデートがあれば、その情報を速やかに組み込んだ新しい資料を用意するといった形です。 

リードがどのような情報に関心を持っているのかを特定し、それに基づいたコンテンツの更新や新規作成を行うことで、より精度の高いナーチャリングが可能となります。 

日本の顧客向けに提供するコンテンツなら、日本市場特有のニーズや競合環境を反映したコンテンツを追加することで、リードの興味関心度合いを高め、自社に対するエンゲージメント。 

リードマネジメントはブラッシュアップし続ける必要がある 

リードマネジメントは案件化に向けた効率的なマーケティング戦略であり、社内説明を果たす上でも大いに役立ちます。 

「マーケティングの成果」を提示することは多くの組織で求められ、そのたびに幹部陣を含む社内ステークホルダーへの報告に苦慮するという悩みを当社でも多く耳にしています。 

その際に、データで定量的な成果を見せるという観点からも、リードマネジメントの整備は必須になるでしょう。 

ただし、リードマネジメントは「一度仕組みを導入すれば完成」というわけではなく、市場の変化やテクノロジーの進化に合わせて常にブラッシュアップし続ける必要があります。 

特に今後は、AI（人工知能）や機械学習がリードマネジメントの高度化を推進すると考えられています。 

そのため、マーケティングの視点のみでリードのステージを捉えるのではなく、受注から逆算（バックキャスティング）したステージ設計が今後ますます重要になります。 

具体的には、<前編> シリウスディシジョンズ・デマンドウォーターフォール(SiriusDecisions Demand Waterfall)モデル徹底解説で述べた「AQL→TAL→TQL/TGL」といった顧客のスコアリングモデルなどの活用です。 

とはいえ、マーケティングが社内に根付いていない企業では、こういった用語整備から必要でしょう。 

その際に意識すべきは各ステージ「定義」「リードが行うアクション」「担当者」を整備することです。 

新規事業や新市場への展開時も、このような形でリードマネジメントの仕組みを再利用・拡張していくことで、組織全体のROI向上にも繋がるでしょう。

1. Gartner「5 Key Insights About the Software Buying Team」 [↩]