マーケットワン・ジャパンが主催した「BtoBマーケティングフォーラム2026」が、2026年7月7日・8日の計2日間にわたりオンラインで開催されました。今回のテーマは「探索の『芽』を収益の柱へ ―自社の資産を『事業』へと昇華させる実践知」。
大手製造業を中心とする各社の実践をもとに、自社が持つ技術・知財・知見を新たな収益の柱へと育てるための考え方や取り組みについて議論が交わされました。
今回は、このフォーラムに登壇した弊社 執行役 事業開発管掌 大橋 慶太の講演「良い製品を“ビジネス”にする技術 ～1→10で止めないために、ビジネスをつくるために『市場を見る』ことの重要性～」の内容を、前編・後編の2回に分けてご紹介します。
前編では、優れた技術や製品を生み出しても事業化につながらない背景にある「1→10の壁」に焦点を当て、大企業が新規事業を生み出すうえで直面する課題を紐解きます。
また、当日の講演資料は以下よりダウンロードいただけます。
新たな事業を創る3つの壁
大企業が新たな事業を創出するプロセスは、大きく「0→1」「1→10」「10→100」の3つの段階に分けて考えられます。それぞれの段階で、乗り越えるべき壁は異なります。
「0→1」は、技術やアイデアを生み出す段階です。研究開発を通じて新たな技術を生み出し、「売れる技術」を創れるかどうかが問われます。
「10→100」は、すでに成立したビジネスを自社の事業として成長させる段階です。既存の事業部門や生産設備、販売網などを活用しながら、事業を大きくしていくことが求められます。
そして、その間に位置するのが「1→10」です。ここでは、生み出した技術や製品が「市場で本当に売れるのか」を確かめ、ビジネスとして成立させなければなりません。
大企業には、0→1を担う研究開発部門があり、10→100を担う既存の事業部門もあります。ところが、新しい技術をビジネスとして成立させる「1→10」については、必ずしも既存の組織や仕組みが十分に整っているわけではありません。
実際、日本企業は研究開発そのものが弱いわけではありません。2024年時点の有効特許保有件数を見ると、上位10社にはトヨタ自動車、パナソニックHD、三菱電機、キヤノンといった日本企業が名を連ねています。
一方で、売上高の順位と照らし合わせると、保有する技術や知財の蓄積が、そのまま事業規模につながっているわけではないことも伺えます。
つまり、日本企業には新たな事業の「種」がないのではありません。むしろ課題となっているのは、生み出した種をビジネスとして成立させる「1→10」なのです。
ここで注意したいのは、「1→10」が単に技術をさらに磨き込む段階ではないことです。0→1で生み出した技術と、10→100で拡大できる自社事業との間には、その技術を「魅力あるビジネス」へと変えるプロセスがあります。
技術として優れていることと、市場で選ばれ、継続的に収益を生み出せることは別の問題です。そのため、「1→10」では研究開発の延長線上で製品を完成させるだけでなく、誰が買うのか、どのような価値に対して対価を支払うのかまで明らかにする必要があります。
「1→10」を実現すべき新規事業には「取引先」がない
では、なぜ新たな技術をビジネスとして成立させる「1→10」は難しいのでしょうか。その理由を考えるうえで、まず押さえておきたいのが「新製品」と「新規事業」の違いです。
既存事業における新製品開発では、すでに取引先との関係が構築されているケースが多くあります。
顧客も購入を前提に製品を見るため、「この仕様なら買う」「この価格では高い」といった自社が顧客となる取引関係を想定した具体的なフィードバックを得られます。何を作れば売れるのかについて、顧客との既存の関係を通じて解像度を高められるのです。
一方、「1→10」を実現すべき新規事業には、こうした既存の取引先が存在しません。
新たな技術や製品について顧客候補に話を聞けば、自社が顧客となる事を具体的に想定していないがゆえに「面白い」「あったらいい」とある種、当事者ではない第三者的な評価されることはあるでしょう。
しかし、その評価と「実際にお金を払って買う」という意思決定には隔たりがあります。「面白い」と評価していた相手であっても、取引当事者となり購入するかを問われれば反応が変わることは珍しくありません。
これこそ、多くの企業が「1→10の壁」を突破できない要因です。
新製品であれば、既存の取引先から得られるフィードバックをもとに製品を磨き、その先の事業化へ進められます。
しかし、新規事業では、誰が買ってくれるのか、本当に買ってくれるのか、なぜ買ってくれるのか、自社の技術に優位性があるのかというところから確かめなければなりません。
つまり、取引先がいない状態から市場を捉え、誰にどのような価値を提供すればビジネスとして成立するのかを明らかにしていく必要があるのです。
加えて、大企業の既存事業と新規事業では、求められる機能そのものも異なります。
既存事業では、長年の取引関係を通じて顧客のニーズや事業計画を把握しやすく、将来の売上についても一定の見通しを立てられます。そのため、新たな取引先を一から探し、市場そのものを捉え直す必要性は相対的に小さくなります。
日本企業が新規事業の「1→10」に苦戦する背景には、既存事業が強かったからこそ、こうした新たな市場や顧客を探索する機能を十分に使う必要がなかったという側面もあります。
GTMモデルの3レイヤー
既存の取引先がいない状態から、「誰が買うのか」「本当に買ってくれるのか」「なぜ買ってくれるのか」を一つずつ明らかにし、市場の解像度を高めていくための方法論となるのが、GTM（Go-to-Market）です。
GTMとは、技術や製品の優位性を起点として、「誰の、どのような課題を、どう解決するのか」という仮説を立て、市場との対話を通じて検証しながら、技術をビジネスへと変えていく考え方です。
GTMモデルでは、ビジネスを成立させるために考えるべきことを、「誰に」「何の価値で」「どのように」という3つのレイヤーに分けて整理します。
さらに、それぞれを具体化するための10要素まで分解することで、「市場がありそう」「ニーズがありそう」という抽象的な状態から、実際の事業計画へと落とし込んでいきます。
GTMモデルを構成する3つのレイヤーについて、それぞれ詳しく見ていきましょう。
Layer1 誰に
最初に明らかにするのは、「誰に売るのか」です。
新規事業では、「この市場は今後成長する」「この業界には需要がある」といった大きな括りだけでは、事業化の判断材料として十分ではありません。
市場のなかでも、どの企業を狙うのか、その企業は本当に自社の製品を必要としているのかまで具体化する必要があります。
特にBtoBビジネスでは、同じ市場に属する企業であっても、抱えている課題や事業方針、技術要件は異なります。市場全体の可能性を見るだけでなく、実際に購入する可能性のある企業まで絞り込むことで、「誰が買ってくれるのか」の解像度を高めていきます。
GTMモデルでは、この領域を「Market & Account」として捉えます。市場の魅力度と自社との適合性を見極めながら、狙うべき市場と顧客企業を定めていく段階です。
Layer2 何の価値で
狙う市場や企業を定めたら、次に考えるのが「何の価値で選ばれるのか」です。
技術的に優れていることが、そのまま顧客にとっての価値になるとは限りません。顧客がどのような課題を抱え、その解決に自社の技術や製品がどう寄与するのかまで結びつける必要があります。
また、BtoBの購買では「企業」を一つの意思として捉えることもできないでしょう。
「実際に製品を利用する人」「技術的な評価をする人」「導入を決裁する人」など、購買に関わる立場によって求める価値は変わります。そのため、誰が意思決定に関わり、それぞれにどのような価値を提示するのかまで掘り下げて考えていきます。
この「Buyer & Value」のレイヤーを具体化することで、「優れた技術だから売れる」という発想から、「顧客にとってどのような価値があるから買われるのか」という発想へ転換できます。
Layer3 どのように
市場と提供価値が明確になっても、それだけで顧客との取引が生まれるわけではありません。最後に考えるのが、「どのように顧客へ届けるのか」です。
新規事業には既存の取引先がないため、そもそも狙った顧客とどこで接点を持ち、どのような方法で関係を構築していくのかを設計する必要があります。営業による直接的なアプローチだけでなく、顧客との接点をどこにつくり、どのようなコミュニケーションを重ねながら商談や事業機会につなげるのかまで考えます。
GTMモデルでは、この領域を「Channel & Engage」として整理します。「誰に」「何の価値で」が定まった後、それを市場へ届け、顧客との関係を具体的なビジネスへとつなげていくレイヤーです。
以上の3つを具体化することで、「市場がありそう」「顧客にニーズがありそう」という段階から、誰が、なぜ、どのような経路で自社の製品を買うのかという事業の仮説を描けるようになります。
「既存顧客」がいない状況で自社ビジネスの解像度を上げることが大切
とはいえ、GTMモデルによって「誰に」「何の価値で」「どのように」を整理しても、それだけで「1→10」の壁を突破できるわけではありません。
新規事業には既存の取引先がいないからこそ、そこで描いた仮説を実際の市場にぶつけ、顧客との対話を通じて確かめていく必要があります。
その際、ビジネスの当事者になる覚悟のない見込み顧客から「面白い」「困っている」という反応を得るだけでは、事業性を判断できません。
顧客が本当にお金を払ってでも解決したい課題なのか、同じ課題を抱える企業がほかにも存在するのかまで確かめて、初めて「市場で売れるビジネスなのか」が見えてきます。
また、「1→10」は市場を見つければ終わりではない点にも注意が必要です。研究開発で生み出した技術を「誰が事業として育て、どのように既存の事業部門へつないでいくのか」について、市場との対話を続けながら、組織として事業を育てる仕組みも求められます。
つまり、GTMは完成した計画をつくるためのものではなく、市場との対話を通じて仮説を更新し、「技術」を「ビジネス」へと変えていくための基礎基本だといえます。
後編では、この「1→10」の壁を実際に突破するためのプロセスについて、「市場を観る」「組織を連動させる」「本気をつくる」の3つの軸から掘り下げていきます 。
