マーケットワン・ジャパンが企画・共催した「BtoBマーケティングフォーラム」が2022年9月14日・15日の計２日間に渡り開催されました。
テーマは「新しい時代に適合するための、コーポレート・トランスフォーメーション(CX)への挑戦 – 全社を巻き込むための「変革の具現化」をどう生み出すのか-」。
BtoB事業を行う国内大手伝統企業の経営層の方々の視点で、企業変革の現場浸透を考察しました。
今回は、この講演会に登壇した弊社のシニアディレクター大橋 慶太の講演内容を記事にまとめましたので、ぜひご一読ください。
また、当日の講演資料は以下よりダウンロードいただけます。
コーポレート・トランスフォーメーション（CX）における社内キャズムをどう埋めるか
近年は、「既存領域の“深化”」「新たな領域への“探索”」を両立させる「両利きの経営」があらゆる企業で求められています。とりわけ、日本の伝統的な大企業は、既存領域の深化に成功しているゆえに両利きへの経営のシフトが難しい企業といえるでしょう。
当然ながら、深化の領域を確立している企業では、社内の多くの人は深化の領域に携わっている状態です。
そういった大企業が探索領域への挑戦。つまり「CX（コーポレート・トランスフォーメーション）」を図る際には、深化の領域に携わっている主流派を、いかに探索領域の事業推進に巻き込めるかという挑戦が、常についてまわります。
一般的に、企業変革などの全社的な取り組みは、多くの社内ステークホルダーを効果的に巻き込むことにより、実現・浸透していくものだからです。
しかし、基本的に継続的かつ安定的な深化の事業のなかにいる従業員にとっては、慣れ親しんだ深化領域から、探索領域に踏み込んでいくのは「それをしないと会社が潰れてしまう」という目に見える危機でも無い限り、非常に難しいでしょう。
本稿では、そのような背景を持つ大企業で、どのようにして探索領域への取り組みに対する社内合意を形成すればいいのかについて、経営学のセオリーと事例も交えて解説します。
大企業にとっての「探索領域」の難しさ
そもそも、探索・深化の領域では、各領域で求められるものが大きく異なるため、日本の深化の領域に強みを持つ大企業にとっては探索への挑戦が容易ではないという事情が存在します。
実際には新たな事業に生かせる技術、資産を持っていたとしても、自社アイデンティティの“外”にある領域に踏み込んでいくことは、深化の領域における組織文化が根強いほど難しいでしょう。
創業間もないベンチャー企業にとっては「企業を存続、成長させていくためのサバイバル＞自社のアイデンティティへのこだわり」という優先順位があるため、探索領域に取り組むハードルは深化領域で事業を確立している大企業よりも低いのが一般的です。
しかし、深化の領域の事業を成長のエンジンとしてきた大企業にとっては、探索の領域の事業を育て、“両利きの経営”を実現させるハードルは、探索領域に注力せざるを得ないベンチャー企業よりもはるかに高くなります。
では、大企業において、企業変革を実現するために探索領域でどのように多くの人を巻き込めばいいのでしょうか。
これについては、マーケティング起点の企業変革で必須となる「変革ビジョンの具現化」とは？でも述べているとおり「変革ビジョン、プランの具現化」が求められるというのが結論です。
ビジョンや中期経営計画で描かれた「構想」を社内に浸透させ、組織内の多くの人の行動を変容させることで実現するのが“大企業にとっての企業変革”を実現するための鍵といえます。
ソフトＳまで進めない大企業のジレンマ
とはいえ、大企業においてはそういった形での変革が進みにくいというジレンマを抱えています。
通常、企業変革では非常に少数のメンバーがプランを描く一方、その実現・全社展開のためには社内の主流派（マジョリティー）を巻き込む必要があるという構図があります。
同ブログでもたびたび解説していますが、企業変革では「組織構造や戦略などのハードS」「持続可能な実行体制構築に必要なソフトS」を組み合わせたマッキンゼーの7Sモデルにおける、ハード・ソフトのいずれも変えていかなければなりません。
マーケティング変革を加速させるために必要な「7Sモデル」とは？でも解説したように、企業変革を実現するためには、ハードSを変えるだけではなく、ソフトSの項目までクリアする必要があるのです。
しかし、人が変わらなければならないソフトSを変えるのは、コンサルティグ企業やITベンダーに費用を支払うことで実現可能なハードSを変えるよりも難しく、ハードSを揃えたからといって、ソフトSが実現するわけでもありません。
実際に、大企業が変革の推進を図り、外部コンサルティング企業を中心に必要なことを洗い出したうえで「あるべき将来像」を策定。結果的にハードSの要素は達成したものの、ソフトSの項目を変えられず、変革の実現には至らなかったという事例は多く散見されます。
そういった失敗の背景にあるのは、長い時間をかけて深化領域で醸成されてきた“人”を変える。つまり、個人の集団である“組織そのもの”を変える必要があるソフトSの項目を変えていく取り組みは、大企業にとっての組織や文化、意識は長い時間をかけて形成されたものであるがゆえに、ハードルが高いという“ジレンマ”です。
変革のビジョンやプランを策定したとしても、その段階で既存の組織にプロジェクトを細かく分けてしまうために「全体としては同じ目標を掲げているのに、各サブプロジェクトで必ずしも利益関係が一致しない」という“同床異夢”の状況が生まれてしまっている企業は珍しくありません。
筆者自身、ある会社の経営陣から「うちの会社には変わって欲しいが、自分や自身の組織が変わることは嫌な人が多い」と耳にした経験があります。
企業変革のためにはビジョンやプランの具現化が必要だと前述しましたが、これは「小さな成功体験を積み重ね、ビジョンやプランが有効だと証明するための実証行為」と言い換えられるでしょう。
大企業における変革の2大チャレンジ
なぜ大企業では企業変革が難しいのでしょうか。
まず前提として、以下の図にあるように、深化・探索の領域では「求められる組織能力」「人材の資質」は大きく異なり、そう簡単に人、組織は変われないことを理解しましょう。
特に、長らく深化領域を得意としてきた大企業では、深化の領域への最適化を前提に人・組織の設計・配置が行われます。それゆえ、深化の領域にほとんどの組織の比重が傾いているため、両利きの経営で求められる「探索へのシフト」に必要な7Sを整えることが難しいのです。
それを踏まえて、大企業における探索領域の事業化を妨げる阻害要因を紐解くと「経路依存性」「現状維持バイアス」の打破がキーワードになります。
それぞれについて、以下より解説します。
経路依存性
経路依存性とは、人・組織が過去の経緯や歴史によって定着した仕組みや、出来事にしばられる現象です。
探索領域の推進・浸透のようなCXを実現するためには一部機能だけを変えても意味はなく、変革を図るためには全体の仕組みを変えるという大きなチャレンジが求められます。
しかし「将来のビジョン」「本来こうあるべきだ」という理想論だけでは、理由があって長い間仕組みとして成立している既存の組織構造を変えるだけの原動力にはつながりません。
前述したように、システム導入や組織の再編といったハードSだけを変えても、人・組織を変えるソフトSの項目も変えられない限り、全体を変える必要のある経路依存性を打破できず、変革は実現しないでしょう。
大企業においては、企業を支えてきた深化の事業と、それを効率的に運営するための仕組みが組織全体で確立しています。言い換えれば、確実性・拡張性の重視が“DNAレベル”で浸透しているため、あるべき論、ビジョンだけで実効性を伴わない状況では探索の領域へのシフトは、現在実際に機能している深化の領域の仕組みを変えづらいのです。
通常、新しい仕組みに切り替える際には「スイッチングコスト」「スキル・機能ギャップ」「実現可能性」に関する疑念などは必ず生じるものです。
そういった状況では、たとえ経営陣にとって将来に不安がある状況に置かれていたとしても、部署役職などでそれぞれ現状、将来に対する認識が揃うことは難しいでしょう。
だからこそ、小さなサイズでも良いので、変革後のモデルとなる7Sを揃えた「小さな新しい事業体」を形成することが、“ビジョン（＝あるべき姿）の具現化”という意味で非常に重要になるのです。
「確実に変われる」「変わる必要がある」との認識が揃わない限り、組織全体の仕組みは変えられません。組織全体に“変われるという自信”を与えるためにも変革ビジョンを具現化しなければならないといえます。((目指すべきビジョンの事業化という社外の認知を高めるための「ビジネ的な具現化」に加え、ビジョンを実現する為には新しい7Sが必要かつそれが機能するという、社内向けの認知を高めるための「組織的な具現化」の2つ意味での具現化が重要))
現状維持のバイアス
現状維持バイアスとは「知らないこと」「経験したことがないこと」を受け入れたくないという心理的傾向です。この傾向は、日本企業の大企業においては（人・組織に関わらず）非常に強いように思われます。
アメリカ企業では、企業の短期的な利益のためには、レイオフという選択が比較的容易です。
対して、短期的な利益よりも「従業員の雇用の確保」「社会の公器として企業をとらえ、継続的な成長・維持を行うこと」をモットーとする日本企業において、リスキーな挑戦を伴う探索領域への挑戦は苦手な分野といってよいでしょう。
名前を聞いただけで何の会社かわかるような本業（＝深化の領域）に強みを持つ企業では「長い間成功してきた」という実績、自負が形成されるものです。
加えて、既存事業の成長のために細分化された責任を持つ組織に所属していると、自社の事業環境や将来性といった部分への感度がどうしても低くなってしまうという事情もあります。
「なぜ変わる必要があるのか」を全社で共有することは、“目にみえる倒産の危機”でも起きない限り難しいため、結果として、大企業においては自身も組織も「このままで良いはず」という現状維持バイアスが強く働きやすくなるのです。
確立した本業があるために、企業の存続を考えると、どうしても高いROIが見込まれる深化領域に経営リソースを多く割りあててしまいます。そういった背景もあり、大企業は不慣れな探索領域に多くの経営リソースを割くことが苦手な傾向があるのです。
CXにおける社内キャズムを越えるためには「成功体験」が不可欠
以上のとおり、成功してきた歴史がある企業ほど“本業という拠り所”があり、組織としての現状維持バイアスも強いため、探索領域に本気で取り組むことが心理的、組織的に難しいと、ご理解頂けたでしょう。
強い深化領域の事業を持つ大企業にとって、探索事業とは「技術的・組織能力的にはすでに実現可能なことを、いかに“自社のアイデンティティ外”で事業化していくか」に他なりません。
多くの大企業は必要な研究開発を行っており、自社のアイデンティティの延長線上にある技術進化や研究推進、オペレーショナルエクセレンスの改善などは“組織のDNA”として常に行っていることでしょう。
しかし、自社にとってのアイデンティティの延長線上にあるものは“技術の探索”であり、“ビジネス機会の探索”とは異なります。
例えば、両利きの成功例として良く取り上げられる「IBM」「富士フィルム」「AGC」などは、新規事業に向けて現状出来ないことを、何もないところから始めたわけではありません。
自社のアイデンティティ外だったために活用しきれなかったさまざまな資産（＝アイデンティティ）を再定義することで、探索領域の事業を推進し、自社の成長事業とする事が出来た企業の代表例です。
アイデンティティの再定義には、多くのステークホルダーの自信と確信が必要で、そのためには前述した「小さい成功体験（＝ビジョン、プランの具現化）」が求められます。
なぜ大企業の企業変革において具現化が必要であるのかは、「ブルームの期待理論」「カールワイクのセンスメイキング理論」などを用いれば、説明可能であると考えられます。
ブルームの期待理論
米国の心理学者であるブルームは、人が持つモチベーションの総量は、以下の３要素のかけ合わせであると定義しています。
- 期待…目標を達成できる確からしさ
- 優位性…目標を達成した場合の期待報酬
- 道具性…目標達成による成長期待
これを企業変革に置き換えた場合、下2つの優位性・道具性は「企業変革を成し遂げた場合に得られる報酬、期待値の設定」に当てはまり、これは企業の将来のビジョンに当たるものになるでしょう。
ただし、どれだけ素晴らしいビジョンによって優位性・道具性を高いレベルで設定できたとしても、「期待（＝それが実現する可能性）」が高くなければ、人や組織の企業変革に対するモチベーションの総量は上昇しません。
なぜなら、ブルームの期待理論においてモチベーションの総量は、各要素の掛け算によって決まるとされているためです。
だからこそ、変革実現の“確からしさを上げるためも、変革ビジョンの具現化による小さな成功体験が求められるのです。「やらなければならない」という切迫感だけではなく、「やれば達成できる」という心理的安全性を、人にも組織にも提供することが、変革の推進にとっては重要となります。
カールワイクのセンスメイキング理論
米国の組織理論家のカールワイクが唱えた理論は、全社的な取り組みを推進するうえでは「起きている現象に対して、能動的に意味を与える思考プロセス」を持ち、“腹落ち（＝納得）”した状態が必要であるという理論です。
これは「新しい」「想定外」「混乱的」「不確実」といったキーワードが見られる、予期しえぬ状況下において有用な理論といえるでしょう。
VUCAに代表される予測が難しい危機への対応や、アイデンティティの危機・再定義の際には、組織全体の足並みを揃えなければなりません。
そういった場合に、取り組みの意味についてプロジェクトメンバーや社内ステークホルダーが“理解できる“ストーリーを導き出し、集約していくプロセスをセンスメイキング理論と定義できます。
多くのステークホルダーが納得するためには“正しい理論”ではなく「目に見える成功体験（=具現化され、形になっているもの）」が求められます 。なぜなら、ビジョンと将来への危機感といったものは、形になっていないために多くのメンバーには理解することが難しいからです。
納得の前提段階には「事象の理解→認知」が不可欠。そのため、具現化という形で“目に見える状態”を意図的に作り出すことが重要なのです。
まとめ
企業変革においては大きなプランやビジョンからいきなりプロジェクトを個別に細分化せずに、プラン、ビジョンの具現化にフォーカスする組織を作らなければなりません。
なぜなら全社的な変革の際には「①構想→②具現化→③実現」のステップを踏む必要があり、構想から実現の段階にいきなり飛ぶのは難しいからです。
具現化の段階を経ずに、いきなり深化領域の仕組みに組織を巻き込もうとしても、「既存の仕組みを変えるだけの妥当性がある」との理解を得るのが難しいため、変革の失敗確率はアップするでしょう。
変革の成功に寄与する“確信を持ち、行動できる”メンバーを増やし、社内キャズムを解消するにあたっては、主流派（＝マジョリティ）を巻き込むための「小さな成功体験の創出」が必要です。それらはセンスメイキング理論、モチベーション理論の側面からも説明できます。
少数派が賛同している変革の構想段階から、マジョリティーが賛同している浸透の段階に至るためには、多くのメンバーが「自分事として参画できる土壌」として、プランやビジョンの具現化（＝成功体験）が必要な理由について、本稿を通して少しでも理解頂けたなら幸いです。
なお、当日の講演資料は以下よりダウンロードいただけます。ぜひご覧ください。
コーポレート・トランスフォーメーション（CX）における社内キャズムをどう埋めるか
