自社の独自性を生かした商品やサービスを通して価値を提供し、顧客の課題を解決する。あえて言葉にするまでもないビジネスの本質です。ところが、実際にその本質を貫いた価値設計は決して簡単ではなく、特に、BtoBの中でもサプライチェーンの上流にある企業は、顧客から遠いがゆえに自社製品の価値やブランドの構築に難しさを感じるケースが多いのが実情です。
そうした課題に対しては、「コンセプト」から価値を考える方法が解決のヒントになるかもしれません。明治大学商学部 准教授 / 博士(経営学)の加藤 拓巳氏は、メーカー勤務時代のコンセプト設計とブランドマネジメントの実績を生かし、企業や自治体と連携して多彩な取り組みを展開されています。顧客、その先の消費者を見つめて問題を見つけ、価値を作り出すための思考、マーケティングが果たすべき役割について伺いました。
永遠に到達しないコンセプトを追求する企業姿勢が、消費者からの信頼につながる
大橋：加藤さんは最初からマーケティング畑だったんですか？
加藤：社会人になった当時はデータサイエンスを扱う部署で、データを用いた意思決定を支援する仕事をしていました。その頃、実は研究所もマーケティングも似たような課題を抱えていると気づいたんです。つまり「自分たちは確かな技術力を持っている、でも、それをどうやって“価値”にすればよいかわからない」と。だったらそれを解決しよう、と。それ以来、マーケターという職種ではなかったものの、ずっと広義のマーケティングに携わってきて現在に至ります。
明治大学商学部 准教授 加藤拓巳氏
ホンダに在籍していた頃は、研究所の人たちから「コンセプト野郎」ってあだ名をつけられていました。コンセプトばっかり、商品やサービスの存在価値ばっかりひたすら問い続けてくるめんどくさい奴、と思われていたんですよね(苦笑)。
大橋：強烈なあだ名ですね……！今回の対談テーマはまさに「価値づくり」なので、さっそくお話を伺うのが楽しみになってきました。そもそもですが、価値というのはどのようにしてつくるべきなのでしょうか？
加藤：価値設計で最も重要なものが、コンセプトです。コンセプトは商品やサービスの存在意義であり、それが明確なほど長く生き残っていく。競争力がきわめて高くなります。裏を返すと、目先のデザインや技術だけにフォーカスしているだけでコンセプトが弱ければ、すぐに模倣されて短命に終わりやすい。だからこそ、コンセプトは永遠に到達できないものでなくてはいけません。届かないからこそ目指し続けるという企業姿勢が、消費者の信頼感を醸成します。
大橋：なるほど。コンセプト設計と実践が成功している具体例はありますか？
加藤：もっともわかりやすい例は、ディズニーランドの世界観です。創始者のウォルト・ディズニーは「夢と魔法の王国」というコンセプトを掲げ、「ディズニーランドは永遠に完成しない。この世界に想像力が残っている限り、成長し続ける」という言葉を残しています。そして、このコンセプトに向かって真摯に挑み続けているからこそ、消費者には「ディズニーリゾートに行けば、非日常の世界を味わえる」という価値が伝わり、イメージが根付く。これが、ブランドが強い証拠です。
10年20年、ともすれば100年1000年先までなくならないほどの人間の根源的欲求を突き止め、それを阻害する問題を解決するコンセプトを定めたら、次にエビデンスをつくります。これができれば、たとえどんな大企業でも問題解決に向けて同じ方向を見つめて一致団結できるはずです。
大橋：コンセプトに限らず、エビデンスも自社で持つことが重要なんでしょうか？
加藤：エビデンスは2つの役割を果たします。1つ目は、社内の意識整合です。組織で1つの目的(コンセプト)を達成するには、多様な関係者に「腹落ち」してもらう必要があります。その際、エビデンスはやはり欠かせません。2つ目は、対外的な期待の獲得です。コンセプトを策定したら、それを掲げ続けて、その価値の提供を約束しなければなりません。その際にも、技術的な裏付け(エビデンス)があるほど信頼度は増します。実は、事業的なつながりがなかったとしても、エビデンスがあれば説得力のあるロジックを展開できます。例えば、富士フィルムの化粧品事業です。写真フィルムの薄い層に粒子をコントロールするナノテクノロジーを、同じ薄さの肌の角層に応用することで、肌に深く浸透させられる点は、消費者が聞いても説得力があると思います。
問題の解決より難しい問題の発見 そこに価値設計のヒントがある
大橋：BtoBのビジネスでも、BtoCと価値設計の本質は似ていると思われますか？
マーケットワン・ジャパン合同会社 執行役 ビジネス開発管掌 大橋 慶太
加藤：本質は同じだと思います。BtoBビジネスは企業が相手とはいえ、突き詰めればその企業に勤める“人”が判断するわけですから。だからこそ、真摯に人を見つめ、人が解決してほしいと思う問題を捉え、解決できるコンセプトを掲げる必要があるという点では同じです。例えば
・環境に配慮すると原価が上がってしまって販売しにくいため、環境配慮を価値に転換したい
・AI導入の際の現場の反発を緩和して、組織の効率性を高めたい
・導入した1on1の現場工数と組織パフォーマンスが見合っていない現状を打破したい
・事業撤退による従業員の配置転換に向けて、リスキリングを効果的かつ衝突を起こさずに実施したい
・自社に高度な技術があるのに、クライアント企業から指名買いされていないため、技術をブランド化して値上げしても売れるようにしたい
のように、組織の中にいる人々の困りごとは明確です。
大橋：我々はBtoBマーケティングを専業とする企業ですが、もっとも引き合いの多い相談は価格設定の方法です。特に、サプライチェーンの最上流にいる素材メーカーなどでは、新製品の価格設定が難しいというお声を耳にします。端的に言うと「従来品と比べてハイスペックだから価格も高くしましょう」という思考プロセスになりやすい。その提案がお客様の価値に結びついていないとうすうす自覚していたとしても、価値設計の仮説構築や検証ができずに悩むケースが多いですね。
加藤：マーケティングでは、支払意志額の検証が重要だと言われます。課題を解決するサービスやプロダクトに対し、消費者は果たしていくらまですすんで支払うのか？ それを試算し、検証するプロセスです。
ところが、「安さこそ正義」という思想が根付きすぎている日本企業は、支払意志額を高めていく視点が乏しいです。つまり、高くても喜んで買ってもらえるようにする努力です。高価格は、決して悪ではありません。支払うに足る価値を提供してくれるなら、消費者は喜んで高いお金を支払います。提供価値から逆算した値付けが重要で、それができればBtoB企業であっても他社と一線を画するブランド化が可能になります。
大橋：スペックの高さから価格設定するのではなく、消費者の感じる価値と支払意志額の上限から逆算して考えるべきだ、と。BtoB企業における技術をブランド化した実際の成功事例も、ぜひ教えていただけますか？
加藤：最も有名な事例の一つは、デュポン社の『テフロン』でしょう。消費者の課題はごく単純で、「フライパンに目玉焼きがくっついてしまう」です。デュポン社は料理をしても焦げ付きにくい特徴を持つポリテトラフルオロエチレンを「テフロン」と名付け、技術のブランド化を行いました。その結果、当該素材は原価が高いという弱点がありましたが、それを超える価値としての認識が大きなヒットになりました。つまり、原価の高さでの判断ではなく、価値の大きさでの判断です。この素材自体はふとした偶然から生まれたそうですが、それを商品として提供する際は価値志向がそこには存在します。きわめてまっとうなコンセプト設計から、ブランド化を成功させた一例です。
大橋：なるほど。ハイスペックな製品を開発し、それを必要とするクラスターを探しに行くアプローチをする企業が多いですが、クラスターが必要とする製品を開発して届ける方が確かに合理的です。
加藤：一方で、問題を解決するより、問題を“発見する”方が圧倒的に難しいとも言われます。営業部門が販売に苦しむ場合、「競合と比べて性能が〇％優れている」と語りがちです。B2Bの場合、その傾向がさらに顕著です。一方、営業部門が楽に販売できている場合、解決できる問題、つまりコンセプトが明確です。そうすると、「コンセプトが明確な商品 vs その他大勢のスペック競争の商品群」という対比が明確になり、ブランドが確立されていきます。その結果、指名買いが増え、過度な価格競争に巻き込まれず、利益率が向上していきます。
ビジネスのすべてに入り込み、腹落ちさせて指揮を執るのが真のマーケティング
大橋：我々の顧客企業のメーカーでは、研究開発の段階からマーケティング思考や事業開発を求められるケースが少なくありません。この時に陥りやすいのが、技術力ありきの思考です。技術力を拠り所とするメーカーが「なんとか技術力による競争力強化や差別化ができないか？」という思考から脱却するには、どんなステップや思考の転換が有効だと思われますか？
加藤：組織のプロセスの順序を変える必要があります。数々のイノベーションが生まれるシリコンバレーの企業は、まず最初にコンセプトが開発されます。つまり、世界にはどれだけの人が何に困っているか？、が明確に捉えられています。そのコンセプトが明確でないと、そもそも資金が調達できないため、何も動き出しません。一方、日本の大企業の場合、まず新規事業の組織が立ち上がり、人が振り分けられ、資金が用意されます。その後に「AIで何をしようか？」と考え始めます。手段だけ明確で、目的が決まっていない中走り出したら、失敗する確率は高いです。マーケティングとは、広告、イベント、キャンペーンのことではありません。価値づくりの全ての工程を指します。よって、マーケティングは、研究開発よりも前段階から存在すべきです。コンセプトをつくるマーケターは、研究所に入り込んで一緒に開発し、生産、販売、プロモーションのすべてに入り込む。これがマーケティングの役割なんです。
大橋：すべての工程に入り込むマーケティング……。率直に言って、非常にきつい役割ですね。
加藤：あらゆる部門に無理なお願いをし続けることになりますからね。「夢と魔法の王国をつくります」と語ったところで、「なんだそれ？」という疑問ばかりを浴びることになるでしょう。ですがむしろ、そんな反応でなければ到底イノベーションなんて起こせません。社内からあらゆる反発が起きまくるなかで、ひとつひとつ腹落ちしてもらって具現化してもらうために指揮を執る。マーケターというのは非常に厳しい、地味な、面倒な、大変な、時間のかかる仕事なんです。キラキラしてるように見えてるうちは、マーケティングではありません。そのような人々はおそらく派手な広告やイベントしかやっていません。それは価値づくりではありません。
「あれ俺詐欺」と「3種の神器」で周囲を巻き込み味方を増やせ
大橋：両利きの経営では深化と探索という領域がありますが、既存事業である深化領域にいる人たちにすれば、探索のチャレンジって生産効率性が悪いんですよね。会社として意思決定されたプロジェクトならまだしも、そうでなければ、コンセプトの魅力度や確からしさなどが巻き込みの原動力として重要です。必ずしも協力的ではない人たちも巻き込み、動かしていくためのコンセプトや価値設計についても教えてください。
加藤：大切なのは徹底的に消費者視点で考えることですが、そのやり方として私がよく言っているのは「四国に住んでいるおじいちゃんの気持ちで考えること」です。売り手の立場や損得を抜きにして、まっさらな目で一般消費者の気持ちになってから、「本当に困っていることは何か？それはお金を払ってでも解決したい問題か？」と問いかけ、考える。それができるマーケターがいれば、コンセプトづくりはそこまで難しくはないです。反対に、マスを対象とする価値づくりに最も邪魔な価値観は、東京のエリート思想です。キラキラなかっこつけた横文字が並んでいるコンセプトは、まず世の中の人々に伝わりません。エリートの内輪ノリでカッコつけあっているうちは難しいです。かっこいいパワポ資料も不要です。困っている人々の顔が見えていることが最も重要です。
加藤：むしろ大変なのは、コンセプトを腹落ちさせることです。きわめて時間がかかるプロセスなので、とにかく「あれ俺詐欺」を誘発させていくことがポイントです。
大橋：「あれ俺詐欺」とは？
加藤：「あれ俺詐欺」は一般的にはネガティブな単語として使われます。つまり、「あれは俺がやったんだよ」と他人の成果を奪っていく人です。しかし、組織で価値づくりを実現していくには「あれ俺詐欺」が大量発生しないといけないと思っています。なぜなら、そのプロジェクトを自分ごととして捉えている味方が増えている証だからです。コンセプトを組織に落とし込んでいく場合、一番も避けたいのは「あの人たちが勝手に考えてつくったものだ。自分たちには関係ない。」と認識されることです。したがって、マーケターは、関係者1人1人と結託して、一緒に取り組んでいく体制づくりが不可欠です。それができないと、コンセプトを達成することはできません。気持ちがまとまらないまま、多数の関係者が関与すると、様々な無関係の要素が混在してしまい、コンセプトがどんどん崩れていきます。なので、「あれ俺詐欺」を「詐欺」と悪者扱いすべきではないです。仲間となっていただける方々を増やす姿勢が重要です。
大橋：確かに、大企業では巻き込みたい人たちの立場や職種もバラバラなので、腹落ちさせる手段まで設計することは非常に大切ですね。
加藤：マーケターがつくったコンセプトをそのまま押し付けるのは、絶対にNGです。遠回りに思えても、腹落ちしてもらうための手間や時間を決して惜しんではいけないし、組織を相手にするマーケターには不可欠な姿勢だと思います。
大橋：これがあればうまくいく、みたいな奥義は何かありますか？
加藤：「科学的な定量エビデンス」「お客様の生の声を撮った動画」「議事録」、個人的にはこれらを3種の神器と呼んでいます。「科学的な定量エビデンス」は、コンセプトに基づいて商品やサービスを市場に送り出せば、これだけのシェアを獲得できるといった具体的なデータです。しかし、数字だけだと、無機質に捉えられ、組織の中では信用が十分に得られない懸念があります。そこで、生声を聞いてもらうことが2つ目です。数字の裏にある人々の「本当に困っているんです。ぜひこの商品をつくって欲しい！」の声は、エビデンスの説得力を飛躍的に向上させます。最後に議事録です。「何を言ったか？よりも誰が言ったか？」という言葉があるとおり、組織の合意形成には、しかるべき順序で、しかるべき人の承認を得る必要があります。それを口約束で済ませずに、議事録として社内に公にして残すことが重要です。もっと言えば、重要な役職者にそのプロジェクトの意義を動画で語ってもらったら、より効果的です。役職者だけでなく、現場でも議論を重ねて、自分たちの意思が反映されていくプロセスは重要です。
大橋：なるほど。以前、とある企業の営業統括本部長がデジタルマーケティングを導入する際に、その必要性を説いた動画を多言語化して世界展開したと伺いました。たとえば、セールスパーソンは、自分の担当する顧客以外が見えづらくなります。それでは、いくら説いても「この業界は大丈夫」「他のことはわからない」で、先に進めません。だからこそ3種の神器が必要になるんでしょうね。
ブランド力を世界に誇った「ジャパン・アズ・ナンバーワン」をもう一度
大橋：マーケティング部門のない会社で、ビジネスにおける価値や消費者視点で物事を考えるにあたっては、どのようなマインドセットや思考の転換が必要だと思いますか？
加藤：「文化は戦略を食う」という格言がありますが、どんなに良い戦略も、文化がなければ生きてこないんです。職種は関係ありません。営業でも生産でも販売でも誰でも、四国のおじいちゃん目線を根づかせるのが最初の一歩です。そのため、共通言語や共通の考え方をインストールし、評価プロセスもしっかりと整備する必要があります。
大橋：評価制度まで転換するのは、ハードルが高そうに感じます。
加藤：経営トップが強い意思で変革を強行できない場合は、小さな成功事例を積み重ねていくしかありません。そのためには、まずクロスファンクショナルな特命プロジェクトチームを立ち上げ、そこだけは治外法権にします。ここで評価されるべきは、(1)お客様の困りごとを見つけられる人、(2)その困りごとを解決できる人、(3)コンセプトを組織に腹落ちさせられる人、です。そして、これらの人を徹底的に褒める評価制度が必要です。人間ですから、待遇が適切に用意されていないと、モチベーションに限界があります。
大橋：参考になります。BtoB企業のマーケティングやブランドマネジメントに対して、加藤さんからのアドバイスをぜひお聞かせください。
加藤：「短期的に技術を売るのではなく、問題を解決するブランドを長期的に育てる」という意識がもっと強まればいいですね。BtoBであっても、明確なコンセプトのもとで、ブランドネーム、ブランドカラー、ブランドロゴ、デザイン、UI/UX、特許、プロモーション、営業トークスクリプトまで一気通貫にマネジメントするブランドマネージャーが重要です。すべてのタッチポイントで、コンセプトを体感できるように細部まで徹底しなければいけません。
大橋：たくさんの事例を交え、学びの多いお話をたくさんお聞かせいただきました。加藤さんご自身いろいろな企業や機関、自治体などとコンセプトづくりやブランドマネジメントのお仕事をされていますが、最後に今後の展望としてどんなことに挑戦されていきたいかお聞かせください。
加藤：しいて挙げるなら、マーケティングやブランドマネジメントの成功例として、もっと日本企業が注目されるような取り組みに携わっていきたいですね。やっぱり、悔しいじゃないですか。ジャパン・アズ・ナンバーワンの時代、日本は最強の事例の宝庫だったんです。そこまでとは言わずとも、たとえばアメリカのMBA講座で日本が成功例として紹介されるようになったらうれしいですよね。そんな未来をつくるための挑戦は、これからも続けていきたいです。
大橋：本日は本当にありがとうございました。
対談のまとめ
日本の製造業における大企業におけるR&Dでは、新たな資金調達をしなくても製品を作れるがために、「コンセプト」を固めぬまま製品開発を進めてしまうことがある。短期的な成功を求めないがゆえに長期的な視点に立って開発を進められる強みがある一方、他国と比較した場合に直接的な生産性の向上という貢献率が他国と中国や米国などと比較すると低いという状況が日本のR&Dの弱点の一つです。用途や課題解決の方向などの解像度を上げずに、技術的な優位性を追い求めて開発・製造を進めた結果、迷子になってしまうケースが残念ながら多くあるのが実情です。この問題を根本的に解決するための重要な要素の一つがが、今回のお話しの「コンセプト設計」です。誰の何の課題を解決するのか？それはビジネスとして成立するのか、R&Dのミッションを製品開発からビジネス開拓に移行していく事が大きな転換を産むと考えている私にとって、この部分をきちんと突き詰めることの重要性を改めて認識できた対談でした。
プロフィール
加藤 拓巳
明治大学 商学部 准教授 / 博士(経営学)
慶應義塾大学 理工学部 管理工学科, 筑波大学ビジネス科学研究科修士課程，同博士課程修了。三菱電機株式会社，本田技研工業株式会社(Honda) チーフ・アナリスト、埼玉大学 経済経営系大学院 専任講師を経て2022年より現職。 電機メーカーや食品メーカーとのブランドや商品開発、制度設計の他、自治体の市民向け講座の実施など、多岐にわたる取り組みに携わっている。
大橋 慶太
マーケットワン・ジャパン合同会社 執行役 ビジネス開発管掌
BtoB企業のマーケティング・コンサルティングに15年以上従事。大手製造業向けに、マーケティングを軸にした新規事業探索、デジタルトランスフォーメーション等の戦略立案と実行支援のアドバイザリ役を務める一方、日本におけるマーケットワンの事業開発を管掌する。日本アドバタイザーズ協会 デジタルマーケティング研究機構BtoBマーケティング委員会の委員長
