VUCA時代の到来、外部環境や市場変化の激化などが叫ばれて久しく、企業の生き残りには挑戦的な変革が不可欠となっています。一方で、変革の必要性も重要性も十分に理解していながら、実際に推進していくべき道筋が描けないという問題が、多くの企業で顕在化してきました。
中期的な未来を見つめる経営陣と足元を固める事業部の認識にズレが生じたり、組織やマインドを変える難しさが変革を阻んだりといった悩みの声も多く聞かれます。
今回は、横河電機株式会社常務執行役員兼マーケティング本部本部長を務める阿部剛士氏にお話を伺いました。ダイナミックな変革の旗振り役として招聘されたCMO・阿部氏。その取り組みの軌跡には、多くの企業が変革に挑むうえで活用できるヒントが多数ありました。
目次
会社を変えるために招聘されたCMO 未来のために、今、変わる
大橋：もともと、阿部さんはインテル株式会社に30年以上在籍されていましたが、どういった経緯で横河電機にいらしたんですか？
阿部：横河電機という会社を抜本的に変革するためですね。横河電機は1915年に設立した100年以上の歴史を持つ企業で、計測やプロセス制御などの電機メーカーです。これだけ長い歴史がありますから、過去にもビジネスの大きな転換、いわゆる戦略転換期・SIP（Strategic Inflection Point）を乗り越えてきましたが、まさしく今、3度目のSIPを迎えています。
横河電機株式会社 常務執行役員 兼 マーケティング本部 本部長 阿部剛士氏
大橋：つまり、ビジネスポートフォリオをガラッと変える必要があり、そのためには企業変革が必要だった、と。
阿部：社会は“脱ハイドロカーボン”の潮流にあり、SDGsやESGの観点でもその流れが止まることはないでしょう。かたや、横河電機は売上の7割をハイドロカーボンに依存しています。今は問題ないかもしれません。でも5年後には、環境意識の高いヨーロッパではビジネスができなくなるかもしれない近未来の危機感が根底にあります。
大橋：まさに「非連続」な変化が必要なんですね。企業経営においては、既存の事業を深掘して磨き込む“深化”と、既存の認知とは別物の新しい事業機会を生み出す“探索”の両方をバランスよく行う「両利きの経営」が重要と言われます。横河電機の企業変革には、SIPを乗り越えるための“探索”も含まれているのでしょうか。
阿部：まさしくその通りです。そもそも横河電機はBtoBの中のBtoB企業、典型的な日本企業文化です。もちろん、事業そのものはグローバル展開しているため、売り上げの３分の２以上は海外市場からの売り上げになります。従来のビジネススキームを抜本的に変革しようとしても社員のマインドセットや長年培ってきた企業文化の影響で、独自で改革をやりきるのは難しいのが実情でした。だからこそ、私のように外部の人間を招く経営判断があったのだろうと思っています。
大橋：今のところ、変革はどの程度進んできましたか？
阿部：社外取締役からも「変わってきましたね。」との評価を受けています。確かに７年前とくらべるとかなり変化はしてきてはいますが、自己採点としては5点中2.5点くらいでしょうか。まだまだ道半ばです。
3年で成果を出した逆順の改革 未来のためにリスクを取る覚悟を
大橋：実際に、どんなふうに組織や体制を変えられたのか教えてください。
阿部：私はCMOなので、まずはマーケティングの前提理解からご説明しましょう。一般的に、マーケティングというと販売促進や広告宣伝など、いわゆるマーコムのイメージが強いと思います。これは「狭義のマーケティング」であり、あくまでも全体の一部に過ぎません。対して「広義のマーケティング」は、会社を変えるために行うすべてを意味します。マーケティング本部だけがマーケティングではなく、企業全体でマーケティング・マインドを持つことが必要です。私は、横河電機を変えるために広義のマーケティングを行う責務が課されており、そのために必要なアセットの大部分を組み込んだ組織を「マーケティング本部」としてつくりました。
大橋：具体的にはどのような組織なのですか？
マーケットワン・ジャパン合同会社 執行役 ビジネス開発管掌 大橋慶太
阿部： 従来の狭義のマーケティングであるデジタル・マーケティング、マーコム（広報＆広告）、Webコミュ二ケーション、ブランド戦略などの機能以外にYOKOGAWAの中期事業計画・長期事業構想立案、新規事業開拓、R&Dや特許室、M＆A、スタートアップへの戦略投資などを行う部門、標準化戦略、渉外（ガバメント・アフェア）、工業デザイン部門がマーケティング本部の傘下になります。これらの中で中長期事業計画・構想や新規事業開発などはマーケティング本部が管掌している会社は世界でも珍しいと思います。
大橋：確かに珍しいですね。マーケティングと言うと、阿部さんのおっしゃる通り狭義のマーケティングのイメージは根強いと思います。そもそも広義のマーケティングによって変革を推進するには、メンバーの認識や編成も変えないといけないですね。どのように遂行されたんでしょうか。
阿部：まず、外部からの人材採用を積極的に行い、メンバーの4割近くを外部から採用しました。やはり組織にはダイバーシティが必要で、純血種だけでは弱くなる。外の血が、良い意味での反面教師にもなります。とはいえ、プロパーの成長も目覚ましいものがありました。特に、もともとマーケティングとは縁のなかったメンバーが中心となり、当社のデマンドセンターやマーケットオートメーション、インサイドセールスなどのインフラを、今では楽しみながら整備しています。これほどの活躍は期待以上でした。ここまでくるのに、3年かかりましたね。昔なら10年かけたでしょうが、今はそんな時代じゃない。私たちには時間はあまりありません、待ったなしの状況ですから。
大橋：それだけ順調に進められた勝因は何だったんでしょう？
阿部：取り組みの順番を工夫したことでしょうか。一般的には、「マインドを変えると行動が変わる・行動が変わると環境が変わる・そして文化が変わる」。これが、最も理想的な変化のプロセスです。しかし、どれだけ外部環境が変化しているからといって、横河電機が100年以上かけて培ったマインドセットはそう簡単には変わりません。そこで、私は逆から始めることにしました。最初に変えたのが「環境」です。環境とは、人事制度も含めた組織と、IT活用ですね。これらの環境が変わると社員の行動が変わり、行動が変わればマインドが変わる、という順番で進めています。
大橋：要するに、必ずしもメンバーが望んでいるわけではない環境に放り込んだわけですよね。それって、変化させるという宣言のもとでコンセンサスを取ったのか、とにかく変えるという決断ありきだったのでしょうか。
阿部：後者ですね。実はITは、効率化のメリットがあるので比較的受け入れられやすい手段です。横河電機では各リージョンで利用するツール自体がバラバラだったので、全体最適のためにもフィット・スタンダードでグローバルに統一しています。一方、難しいのは組織文化と組織の抜本的な変革です。これらをやりきるには、絶対にCEOなど企業トップの決断とサポートが必須です。
大橋：正直に言って、BtoBの老舗企業でそれがうまくできているケースはほとんどないんじゃないでしょうか。
阿部：YOKOGAWAがうまくいっているかどうかの結論を出すのはまだ早く、結果は3～5年後に確認することができると思っています。基本的に組織は既存事業、つまり事業の“深化”に最適化していると思います。これを変えるとはすなわち、事業側を“探索”の領域に巻き込むことに他なりません。現存の事業は企業経営の核を為す一方で、変革の本丸でもあります。難しいからこそ本質的に組織を変える必要があり、そのためには経営トップの覚悟とコミットが欠かせないわけですね。
大橋：このトピックは、今回の本題の一つです。なぜ多くの企業がなかなか組織の変化に踏み込めないのか。頭ではわかっていても実践できない企業に対し、どんなアドバイスをされますか？
阿部：「自社の組織や人的資本を理解する。」と「今世紀の企業における競争優位は組織と組織の戦いである。」の2点でしょうか。横河電機も、従来は高度経済成長期の大量生産大量消費に最適化された組織体制でした。しかしそれがVUCAの時代にフィットしているかと言えば、当然さまざまな面で齟齬が出ます。もちろん、個々としては洗練された体制かもしれません。でも、全体最適じゃない。市場や顧客の変化に対して組織が自発的に最適化していなければ、事業機会を損失してしまいます。それでいいのか？ということですね。とくに指数関数的変化には対応ができなくなります。
大橋：実際、事業部の組織や体制を変えようとすると、少なからず反発があると思います。経営と事業側の見る世界が乖離するからです。市場や顧客に合わせて変化させたい経営側と、実際に目の前の顧客に製品やサービスを提供する事業側では、見ている世界が全然違うわけです。
阿部：どうでしょう、経営層側のKPIと個々の事業体側KPIが必ずしも一致していないケースが散見されているのではないでしょうか。事業側ではもちろん自らのKPIに向けて必死に頑張っている。にもかかわらず、全体感を見失いやすい。結果、事業運営の効率が下がり、企業の能力に対するレバレッジが効かなくなるので、1＋1＝2以上の価値を生み出せなくなる。スケールアップできないというのは、日本企業全体に共通する最大の問題だと思います。
また、組織とは「ぬか床」であり「ルービックキューブ」でもあります。ぬか床は毎日かき混ぜるなどの手入れが欠かせません。また、ルービックキューブは一面をそろえると多面が不揃いになります。すべて6面をそろえることは、ルービックキューブでは可能ですが、組織ではほぼできないと割り切った方がいいでしょう。その時の企業の状況によって、どこに優先順位を与えるかを明確にして、もっともベターな面にしていくイメージです。
大橋：どこにネックがあると思いますか？
阿部：その原因のひとつに、メイド・イン・ジャパンというブランドを誇った時代を捨てきれないことが挙げられるでしょうか。日本のメーカーには、優良企業が今でも数多くあります。しかし、さらなる成長への投資が十分にできていません。結果として経営思想としてゴーイング・コンサーンを優先しながらも、成長は止まってしまっているという状態に陥りやすくなっていると思っています。
大橋：メーカーにおける投資というと、設備投資や研究開発ですよね。モノづくりはクラウドサービスと違って、ドラマティックな伸びはなかなか期待できません。そのため、「成功率は低いけど大きな売上拡大を見込める」と「見込める売上拡大は少ないが成功率が高い」の2択では、どうしても後者を選択しがちです。これはまさしく“探索”と“深化”の話でもあって、前者が“探索”で後者が“深化”ですが、成功確率の低さを受け入れたうえで探索的な挑戦に踏み出せる企業は少ないんでしょうね。
阿部：経営層側は基本的に過度にリスクを嫌う傾向にあるのではないでしょうか。しかし、世の中にリスクのないものなどなく、逆にリスクが小さいことだけをやっていくなら、経営層なんて必要がありません。中長期的な未来を描き、そのための環境を考えるのが経営層の役割の１つですから、最初に申し上げた通り、勇気をもって現状を変える覚悟が絶対に大切なんです。とくに「組織改革なしに企業改革はない」といっても過言ではありません。
新しい共通価値を届けるマーケティングの使命と、日本企業の課題
阿部：そもそも、企業が社会に提供する価値がどこにあるか。それは時代とともに変遷します。かつては「グッズドミナントロジック」といって、モノ自体が価値を持つ時代がありました。次のフェーズが「サービスドミナントロジック」で、その次が「コミュニティドミナントロジック」です。社会が求める価値は時代によって変わりますから、企業はそれに応じたストーリーを描き、届けなければいけません。また提供価値も単に機能価値だけではなく、社会貢献的価値、自己表現価値などに因数分解され、いわゆる「共通価値（CSV：Created Shared Value）」を世の中に発信するには、絶対にマーケティングが必要です。
大橋：購買活動における顧客体験の重要性は、近年ぐっと高まっていますよね。もはや技術や製品による差別化は難しいし、顧客が重視するのも製品以外の価値や背景のストーリーにシフトしつつありますから。一方でこの考え方はプロダクトの作り手にとって、従来の歩みや製品の価値の否定と感じることが多いのも事実です。もちろん、頭ではこの変化をちゃんとわかっている。それでも、自分事になった途端に自己否定されているようで、変革を受け入れられなくなってしまう。
阿部：しかしながら、マーケティングを統べるCMOの観点で言うと、そもそも日本にはマーケティングという文化が残念ながら根付いていません。戦後日本は「メイド・イン・ジャパン」の名のもとに、よい品質のモノを安価に提供するだけで事業は成り立ち成長してきました。つまり、グッズドミナントロジックの時代が長く、そもそもマーケティングが必要なかったからです。
大橋：必然的に、マーケティングを重視する企業は少ないし、CMOも少ないというわけですね。
阿部：経営層が正しくマーケティングを理解していて、その重要性を把握している日本にはマーケティングのぬか床が少ないのが現状だと思っています。経営者のマーケティングに対しての意識も決して高いとは言えません。BtoB企業に関して言えば、マーケティング組織がある会社すら少ないのが現状です。そのような現状ではCMOがいても機能することは困難で、また、CMOになれる人材も増えていきません。
大橋：加えて、マーケティングに権限を持たせることの難しさもありそうです。どれほどCMOに意欲があっても、責任と権限がきちんと与えられなければ変革は起こせない。CMOが辣腕を振るうための土壌がないんですよね。とはいえ、グッズドミナントロジックの時代を経験し、外部環境の変化からも比較的守られていると、マーケティングが会社を変えられるとリアルに信じられないのも無理はない。
阿部：さらに、マーケティングはその特性として効果測定や定量化がしづらいという点も挙げられるでしょう。要するに、日本企業の経営者の多くは、目に見えないものを信じられないのだと思います。『星の王子様』を読めばそこに答えがある気がしますが……。
大橋：「本当に大切なものは、目には見えない」、ですよね。でも、目には見えなくてもちゃんと存在している。
船をつくり、探索の航海へ。成功に必要な3つのポイントとは
大橋：多彩なお話を伺いましたが、改めて阿部さんは、マーケティングを起点とした企業変革の成功に必要なポイントを3つ挙げるとしたら、何が大切だと思われますか？
阿部：まずは、変革のモチベーションを明確にすること、「健全な危機感と使命感の醸成」です。横河電機の場合、3度目のSIPを乗り越えるために企業全体でビジネススキームを変える、でした。もちろん企業ごとに事情は異なりますが、“自分たちは何を変えないといけないのか”を、明確にする。先ずはグランドデザインをつくること。全体を俯瞰して見た青写真が必要です。2つ目はできる限り定量的なKPIを設定します。そして3つ目は、経営層がコミットすることです。その有無と度合いによって、変革の推進は大きく変わってくるでしょう。この3つをきっちりとやり抜ければ、必ずや勝ち筋が見えると思います。
大橋：その旗振り役がCMOですが、阿部さんのような方は絶対数が少ないですよね。社内から登用する場合、どんな人が適任なんでしょう？
阿部：素養で言えば、好奇心が強い人でしょうか。なぜかと言うと、変革には“探索”の思考が不可欠だからです。“深化”は垂直思考のロジカルシンキングで、物事を深く掘り下げていく発想が求められます。一方、“探索”は物事を水平思考で前提そのものを見つめ直したりもします。問題の原因究明ではなく「それってそもそも問題なんだろうか？」と課題の前提を問い直せる資質が必要です。前者は「I型人材」、後者は「T型人材」と呼ばれていますね。PDCAだけを回すのではなく、状況によってはOODAも回すといった能力と思考が求められます。PDCAが”Please Don’t Change Anything”にならないように留意する必要もあります。
とにかくマーケターとして最も嬉しい評価は「その手があったか」と言われることではないでしょうか。
大橋：マーケターとして持つべき性質が、好奇心の強さに現れ出るということですね。
阿部：やっぱり、マーケティングって夢を見させるのが大切だと思うんですよ。リーダーという存在には、ビジョンを具現化して周りを巻き込み、人を自発的に動かす推進力が求められますが、それはマーケティングも同じです。マーケティングを通していかに会社に貢献するか。そのために何をするかを明確に具現化する。「船をつくるので、一緒に乗りますか？」と投げかければ、乗ってきてくれる人は意外といるはずですから。
大橋：「船をつくる」という表現はすごくしっくりきます。単にビジョンを作るだけなら外部のコンサルタントでもいい。でもしっかりと変革を進めたいなら、ビジョンだけではなく組織も制度も変えないといけないし、チャレンジして失敗することもミッションのうちだと示す安心感がないと、船に乗りたくても乗れませんよね。
阿部：もちろん、実際のやり方は企業規模によっても異なりますよ。私は横河電機の例をベースとして変革を成功させる3つの要素を挙げましたが、中小企業であれば、そこまで構える必要はありません。まずは「デジタルセールスやデジタルマーケティングを取り入れてみる」、それだけで十分です。即効性もありますから、効果を実感できればさらなる推進のエンジンにもなるでしょう。まずは営業から、といったスモールスタートで十分ですし、コロナ禍を経てDX化が叫ばれる今こそ、一歩踏み出す絶好のチャンスだと思います。
大橋：阿部さんの幅広い見地から、多くの企業で取り入れられそうなヒントをたくさん伺うことができました。本日はありがとうございました。
対談まとめ
多くの大手製造業においては、本業と言える深化の領域を中心に、技術的な優位性を活かしたグッズドミナントロジックを強みに成長してきた経緯があります。
その中で、VUCAの時代において、探索の領域で活路を切り開くことが求められ、特定の領域以外においてはグッズドミナントロジックでの差別化が難しいという2つの大きなチャレンジに直面しています。
探索の領域、「共通価値（CSV：Created Shared Value）」においては、市場と対峙する広義のマーケティングが必要不可欠です。一方、自社の過去の歴史においては、それらが強くは求められなかった経緯があるために頭ではわかっていても、マーケティングを企業経営の中心に据える事を難しくしています。
企業として、自身の今までの経験に無いものをどのように企業経営の中心に据えて行くかという命題に対して、非常に示唆に富んだお話を阿部様にいただく事ができました。
プロフィール
阿部 剛士
横河電機株式会社 常務執行役員 兼 マーケティング本部本部長
博士（技術経営）
アムニモ株式会社 取締役
横河バイオフロンティア株式会社 取締役
1985年インテルジャパン（現インテル）入社。応用技術部部長、広報室長を経て2005年にマーケティング本部長、その後インテル・アーキテクチャ事業本部長を歴任後、11年、取締役副社長兼技術開発・製造技術本部長に就任。16年に横河電機に入り、18年常務執行役員。18年、21年にそれぞれ新設立のアムニモ社、横河バイオフロンティア社取締役兼任。
内閣府国家標準化戦略委員、JMA（日本能率協会）マーケティング評議会副議長、JATES「科学技術と経済の会」技術経営会議運営委員、筑波大学国際戦略会議委員、東京工業大学技術経営専門職学位課程教育課程連携協議会委員、北陸先端科学技術大学院大学修士論文評価委員など（現役）
大橋 慶太
マーケットワン・ジャパン合同会社 執行役 ビジネス開発管掌
BtoB企業のマーケティング・コンサルティングに15年以上従事。大手製造業向けに、マーケティングを軸にした新規事業探索、デジタルトランスフォーメーション等の戦略立案と実行支援のアドバイザリ役を務める一方、日本におけるマーケットワンの事業開発を管掌する。日本アドバタイザーズ協会 デジタルマーケティング研究機構BtoBマーケティング委員長
